- ¿Qué porcentaje de las comisiones de ventas colocan las empresas para el manejo de cuentas existentes versus búsqueda de nuevas cuentas?
- ¿Espera la mayoría de empresas de su fuerza de ventas genere rentabilidad adicional cada año que será igual o mayor a la compensación que reciben?
Una conclusión a la que he llegado luego de trabajar con diferentes tipos de organizaciones es que hay muy poca correlación entre como ellos establecen el retorno sobre la inversión deseado y la inversión que hacen en compensaciones a su fuerza de ventas.
Las circunstancias de cada compañía son diferentes; como resultado lo que pueda constituir un retorno sobre la inversión aceptable para una compañía podría no ser aceptable para otra.
Existen algunas preguntas que usted debe considerar cuando usted determine el retorno sobre la inversión que usted desea respecto a las ventas de su compañía, y como dicho retorno sobre la inversión debe dividirse entre las cuentas existentes y las nuevas cuentas:
- ¿Cuál es el valor de cada venta que se ha producido? ¿Existe diferencia en el valor si la venta se produce en una cuenta existente o en una cuenta nueva?
- ¿Cuánto tiempo y esfuerzos se requiere para mantener (e incrementar ) la base de clientes existentes comparado con el tiempo y esfuerzo que se requieren para adquirir nuevas cuentas?
- ¿Operan las cuentas en “piloto automático” una vez que éstas han sido adquiridas o debe su fuerza de ventas continuar invirtiendo un esfuerzo significativo (en término de prospecciones internas, calificación de oportunidades, generación de propuestas, gestión de relaciones, etcétera.) para mantener el volumen de ventas y la rentabilidad?
- Una vez que una cuenta sido creada, ¿puede CUALQUIER vendedor manejar la relación, o existe algo especial y la cuenta que amerite que la maneje el vendedor actual de la cuenta.
He visto casos en los cuales la gerencia pensaba que CUALQUIER persona podía manejar y mantener los volúmenes de negocios que están siendo producidos por las cuentas principales. Ellos se preguntaban por qué deberían continuar pagando una alta compensación al personal de ventas que manejaban dichas cuentas.
En algunos casos la gerencia elegía reducir la tasa de comisión, lo que causaba que los vendedores que estuvieron a cargo de las cuentas dejarán la compañía. En otros casos, la gerencia simplemente asignaban las cuentas a otro vendedor que fuera “menos costoso” (en términos de compensación) en lo que respecta a las cuentas importantes.
Cualquiera que fuera el enfoque, el resultado era una lenta caída de ingresos que eventualmente significaba millones de dólares en ventas perdidas.
¿Por qué sucedió esto? Una inspección a fondo identificó dos razones fundamentales:
- Los vendedores fueron reemplazados gozaban de una relación verdaderamente especial con contactos claves en las cuentas. La lealtad de dichos contactos claves era con el vendedor, no con los empleadores del vendedor. Cuando el vendedor abandonó la empresa, estos contactos principales no tenían razones para continuar favoreciendo a los antiguos empleadores del vendedor con sus negocios.
- Los vendedores que fueron reemplazados eran extremadamente atentos y suministraban niveles extraordinarios de servicio. En algunos casos estos vendedores eran inusualmente exitosos navegando por las redes informales de sus empleadores. Eso les permitía resolver problemas y hacer favores a sus clientes con una prontitud que otros vendedores no podrían igualar.
Si usted determina que algunos de sus vendedores TIENEN la suficiente capacidad para traerle nuevos negocios, estas son algunas preguntas que usted debe considerar mientras usted establece las metas de su “nuevo negocio”:
- ¿Qué nivel de penetración de mercado ha logrado su empresa hasta la fecha?
- ¿Qué tanta penetración adicional en el mercado puede lograr razonablemente su compañía dentro de un marco específico de tiempo?
- ¿Cuántos prospectos potenciales existen en cada territorio de ventas?
- ¿Cuántos de esos prospectos potenciales se comparan a sus clientes existentes en términos de rentabilidad potencial?
- ¿Con cuántos nuevos prospectos necesitará un vendedor cerrar los negocios para lograr una diferencia notable en sus números?
Estas son algunas preguntas finales que usted debe considerar:
- ¿Cuánto es el porcentaje de retorno que usted está recibiendo por su inversión en la compensación de ventas?
- ¿Produce su fuerza de ventas múltiplos de su compensación en términos de rentabilidad para su empresa?
- ¿Es realmente razonable esperar que su retorno sobre la inversión respecto a la compensación de ventas se incremente cada año?
Concluyendo, estas preguntas que he formulado en este artículo le ayudarán a determinar el retorno sobre la inversión en compensación de ventas deseado, al igual que le ayudará a desarrollar objetivos de retorno sobre la inversión tanto en cuentas existentes como para nuevas cuentas.
No permita que el hecho de que algunos vendedores reciban una alta compensación le induzca a colocar una meta de retorno sobre la inversión agresiva.
En vez de ello, enfóquese en la pregunta: ¿Cuánto retorno recibimos a cambio de la compensación en ventas que pagamos? Un retorno sobre la inversión sólido significa que usted está justificando totalmente la realización de dicha inversión.
Este artículo ha sido traducido al español y publicado con autorización expresa del autor.
Artículo traducido en español especialmente para VentasFaciles.com por Monica Yaneth Loeb Willes
