Un ejemplo es un requerimiento en donde los candidatos tengan que tener una profesión determinada o estudios en un área como por ejemplo ingeniería.

Otro ejemplo es cuando se solicita que los candidatos tengan un mínimo de años de experiencia en ventas.

Cuando mis clientes incluyen este tipo de factores excluyentes en sus anuncios, les digo algo como lo siguiente:

“(Nombre), imagínese que tengo dos candidatos para llenar una vacante. Uno de ellos tiene un grado universitario y los cinco años de experiencia requeridos en ventas tal como usted lo indicado en su anuncio. El otro candidato no tiene ningún título universitario y solamente tienen dos años de experiencia en ventas.

El segundo candidato, sin embargo tiene contactos con docenas de ejecutivos de alto nivel que son buenos prospectos para el tipo de productos y servicios que ofrece su empresa.

Dicho contacto podría obtener fácilmente quince reuniones durante la primera semana de trabajo. ¿Cuál candidato preferiría usted?"

Como se imaginará, mis clientes siempre eligen el candidato que se encuentra bien relacionado.

Es entonces cuando les doy la mala noticia:

“(Nombre), ¡desafortunadamente usted nunca conocerá a ese candidato, debido a que ha sido totalmente descartado por los requisitos colocados en su anuncio!

Si usted desea mejorar la calidad de sus futuros vendedores, aléjese del enfoque de solicitar educación y experiencia.

Privilegie la medición de factores de desempeño.

• ¿cómo puede usted medir el desempeño de un vendedor nuevo durante los primeros 30, 60, 90 y 180 días?

• ¿Qué actividades desea usted que ellos desarrollen?

• ¿Qué resultados espera usted que surjan como fruto de estas actividades y en que el marco de tiempo? 

Ese es un ejemplo de proceso de reclutamiento que se enfoca en factores basados en el desempeño:

1. Escriba un anuncio en de reclutamiento de ventas basado en el desempeño:

A medida que usted construye su anuncio, considere los siguientes interrogantes:

• ¿Qué tipo de empresas u organizaciones son buenos prospectos para los productos y servicios que ofrece su empresa? Su anuncio debe establecer claramente una preferencia hacia los candidatos que tengan relaciones ya establecidas con este tipo de empresas y organizaciones.

•  ¿Quiénes son los prospectos de clientes más productivos (cargos) para ser contactados por sus vendedores? Su anuncio debe establecer una preferencia clara para los candidatos que tengan relaciones existentes con personas que se encuentren en esos cargos o una habilidad comprobada de prospectación de clientes en cargos similares.

• ¿Qué producción específica de ventas (volumen de ventas expresado en dinero) espera usted que produzca su nuevo vendedor durante sus primeros 90 días? Exprese dicha expectativa claramente en su anuncio de reclutamiento.

2. Analice cuidadosamente las hojas de vida en busca de logros:

Los vendedores exitosos saben que los resultados venden.

Cuando los vendedores inteligentes realizan su prospectación, ellos hablan a sus clientes potenciales acerca de los resultados que ellos han producido para sus clientes.

Cuando ellos escriben sus hojas de vida, ellos escriben acerca a los resultados que han obtenido, así como de sus otros logros (premios, reconocimientos, etc.)

3. Realice sesiones de llamadas telefónicas monitoreadas:

Para aquellos candidatos que tengan hojas de vida interesantes, acuerde realizar una llamada telefónica monitoreada de 20 a 30 minutos de duración.

Dicha conversación le permitirá usted tener la oportunidad de formular las preguntas al candidato con relación a su desempeño y especialmente acerca de dos factores fundamentales: las relaciones del candidato y su actividad de prospección.

Este es un ejemplo de las preguntas que se realizan en una llamada monitoreada:

• ¿De las personas que usted conoce quién podría ser un prospecto para los productos y servicios que ofrece nuestra empresa?

• ¿Qué tipo de contactos tiene usted que le puedan suministrar un espacio para reunirse durante las primeras semanas de trabajo?

• ¿Qué tipo de actividades incluye usted normalmente en su plan de prospección?

• ¿Qué porcentaje de su tiempo dedica a cada actividad?

• ¿Qué resultados le han producido estas actividades en el pasado?

• ¿Cuánto tiempo le llevó alcanzar una cuota de comisiones consistente en su trabajo anterior?

4. Realice el seguimiento a los Candidatos Cualificados:

Reúna información OBJETIVA acerca de los talentos de los candidatos que superen la entrevista telefónica empleando evaluaciones especializadas para ventas.

Las evaluaciones más efectivas trascienden más allá de los exámenes de personalidad y comportamiento, pues incluyen elementos como la capacidad de aprendizaje y de razonamiento.

5. Realice una Entrevista Personalmente

Ahora usted estará preparado para realizar la entrevista personal, puesto que ha recolectado la información que necesita.

Para cada candidato que entreviste, usted debe tener a mano:

• Un resumen que contenga los logros más importantes del candidato.

• Información basada en el desempeño que ha sido recopilada durante la entrevista telefónica.

• Información objetiva acerca de los talentos del candidato que son críticos para el éxito en ventas.

Si usted formula interrogantes relacionados con el desempeño y expone claramente sus aspiraciones de desempeño a los nuevos candidatos, usted desanimará a aquellos vendedores que no cumplan con las expectativas, pues ellos mismos se filtrarán.

Usted necesita atraer a candidatos fuertes, que no sean excluidos por factores irrelevantes.

El resultado final será un mejoramiento continuo en la calidad del proceso de ventas de su organización.

Este artículo ha sido traducido al español y publicado con autorización expresa del autor.
Artículo traducido en español exclusivamente para VentasFaciles.com por Monica Yaneth Loeb Willes - Se prohíbe su utilización en otro sitio web sin autorización por escrito de la editora.